新市场格局下省级燃气公司发展的新思路有哪些小林桂

新市场格局下，省级燃气公司发展的新思路有哪些？

2019年12月9日国家油气管网公司挂牌成立，国家油气管网公司业务板块将划分为3个事业部和4个本部，分别为原油事业部、天然气事业部和成品油事业部，以及生产运行指挥本部、科技研发本部、工程建设本部和管道完整性本部。

国家管网公司的目标，是实现油气干线管道独立和体现天然气市场“放开两头，管住中间”的战略。这对区域性天然气公司影响最大，而省市级天然气公司如何应对，对各公司的下一步发展尤为重要

1 天然气行业发展情况

1.1国家管网公司成立以前

至2018 年底，我国建成油气长输管道共13.6万公里，其中天然气长输管道总长约7.9万公里。中国石化等三家石油石化公司( 以下简称“三桶油”) 是我国油气管网的主要建设者，其中中石油运营管道5.4万公里，中国石化运营0.7万公里，中海油运营0.5万公里，其他公司和省网公司运营1.3万公里。另一方面，全国有21个省级行政区域共组建了超过30家省级天然气管网公司、超过300家的市级管网公司，主要负责建设、运营和管理区域内天然气管网相关业务。

由此可见，中国天然气管网以三大石油公司管网为主、省市管网公司和地方公司为辅，纵横交错、无序发展。省市级管网运营效率和质量整体偏低，同一区域内管道运维机构重叠，维护费用偏高。

以山西省为例，新一轮燃气行业重组改革以前，当地负责管道运营的机构和公司除中石油和中国石化外，还有山西省国新能源发展集团有限公司、山西国化能源有限责任公司、山西天然气有 限公司、山西燃气产业集团有限公司、山西国强天然气输配有限公司、山西煤层气( 天然气) 集输有限公司、山西压缩天然气集团等7家省级管网公司，这些省级公司也各自建立了运维机构，加上市级管网公司单独建立的运维机构，山西省的本地管道运维机构超过20家。

1.2 国家管网公司成立后

国家管网公司的运营思路是“管住中间，放开两头”。国家油气管网公司成立的目的是:

①放开两头、管住中间;

②促进竞争、提高供给;

③公平开放、提高效率;

④吸引资本、加快建设。

根据《关于深化石油天然气体制改革的若干意 见》，国家油气管网公司将打破现有垄断环节与竞争环节一体的模式，将垄断环节与市场化竞争环节分离，克服输配环节过多导致最终费用过高的问题，有利于管网统一规划以及实现“运销分离”和管网独立。

“运销分离”能够有效活跃气源勘探和开发市场，让更多的资本进入，使得气源多样化，供应主体多元化，提升天然气气源供应能力，对液源勘 探的积极性进一步提高。下游城市燃气企业直接向上游采购气源的屏障被打破，下游用户可以直接向上游进行液源采购。有实力的下游企业还可 以自己涉足气源开采，或直接进口，更有利于保障气源的稳定性。

国家管网公司成立后，地方燃气行业进行重组和整合，地区性管网业务极大可能被抽离出来整合成独立的运营体系，而相对放开的“两头”重组为另一个运营体系，其中地方管网业务运营机构的改革有三种可能的模式。

成为国家管网公司控股的下属公司。成为控股公司后，经营活动要受到国家管网公司的控制，仍保存较大的经营独立性和灵活性。

成为国家管网公司的地区分公司。分公司不能独立进行经营活动，作为总公司的附属机构，在经营、财务、人事各方面都要受国家管网公司的直接管理。

管网业务与原有相关业务剥离，单独存在，独立运营。

不论地方管网业务如何被重组或整合，面对国家管网公司成立这一重大变革，地方性天然气公司和地方燃气行业都应做出积极应对，才能保证自身发展，对于“运销分离”，管网业务将被抽离重组这一变革，如何适应变革、发展自身就成为生死攸关的问题。

2 区域性天然气公司的发展空间和发展思路

2.1 完善上游产业链，主动布局气源市场充足的气源

是燃气行业发展的先决条件。限于储运方式，寻找稳定的气源一直是各家燃气企业亟待解决的难题。未来天然气上游市场会形成多种气源进入国家管网系统的局势，如油气田气、煤层气、海气、页岩气、煤制气以及储气库储备气等。多样化的气源为稳定的供应提供了可能。

现今大多数管网公司都积极参与天然气进口，多数管网公司也主动投身天然气的勘探，部分地区的燃气公司有天然气供应商的参股，但气源仍只掌握在个别大企业手中。随着政府允许资本市场介入天然气的勘探和开采，天然气上游资源市场继续开放，更多的天然气企业、多种开采主体掌握气源成为可能，但寻找可靠稳定的气源仍然是燃气企业要面临和解决的首要问题，天然气企业会更积极、主动地参与上游资源的竞争，完善天然气产业链，优化供应链，缓解日常生产对气源的高度依赖问题。

2.2 积极开发下游终端市场

根据国家政策要求，国家管网公司投资经营长输管网，但不参与城市配售管网。管容交易中心将成立，通过市场交易原则售卖管输运力。未来市场可以参与售买的用户也是多元的，终端市场用户包括工业、电厂、化工、储气、调峰公司以及各地方管网系统用户等。国家管网公司的存在对燃气行业而言更凸显了“终端为王”的重要性。管网业务独立后燃气公司没有了管网运营的成本和风险，轻装上阵，也未必是坏事。

地区天然气管网公司大多由当地国资委出资企业控股，省级天然气公司作为当地企业，普遍具有地域优势，并能得到当地政府更多支持，因此应 尽快、尽早整合当地燃气市场，通过资源整合，择优劣汰，避免本地恶性竞争，加大力度开发区域客户，才能牢牢抓住当地下游终端市场。

现在的天然气销售市场贸易商也成为生产方和终端用户之间的屏障，这也是因为终端用户信息和上游供应方之间信息不畅所致。贸易商的存在提高了销售成本，降低了利润空间，提升了终端用户使用天然气的成本。燃气公司应利用信息化手段建立与终端用户之间的直供平台，及时掌握终端用户需求，改变被动销售模式，主动联系客户。

2.3 重视物流配送板块，提升供应链能力，打通到客户的最后1km

“运销分离”也就是干线管网输配和销售分离，国家管网公司成立后省级管网也会实行输配和销售分离，“运销分离”是燃气管网行业发展的趋势。

区域管网公司在当地大多拥有较完整的上下游产业链，具备天然气输配和销售的能力，尤其在当地的天然气管输和( 或) 液化天然气( LNG) 液态储运、销售中均占有较大的市场份额，这是地区性燃气公司的先天优势。随着对环境影响要求的提高，新增的终端用户和点供用户大量增加，燃气管输管道未提前规划或建设速度无法满足，LNG槽车运输这种补充方式的重要性凸显。

LNG液态槽运的形式是天然气管输形式的补充，主要用于向管网尚未建设的地点配送天然气。由于管网的铺设成本较高，大多数下游中、小用户或临时性用户，管网无法覆盖。考虑到配送成本和市场价格，该方式在中、短途距离有较大优势和较好的效益。鉴于LNG液态槽运方式的区域性和低成本的特点，未来无法提供配送服务的天然气企业，其客户资源很大可能将会流向具备配送能力的天然气企业。因此天然气企业应重视发展LNG槽车运输能力，通过LNG物流配送的方式打通到客户的最后1 km，更便于将终端客户牢牢掌握在手中。

2.4 天然气销售模式从“以产定销”转变为“以销定产”

之前由于液源不足和市场信息的迟滞，天然气生产和销售市场长期都是“以产定销”，产多少销售多少，生产缺少计划，供需不匹配导致市场价格不稳定。管网公司成立后，这种情况将有所转变。为了应对市场的这种变化，天然气企业应主动转变“以销定产”模式，更积极、主动地掌握市场变化情况，通过信息化手段打通销售市场到生产板块的信息壁垒，根据终端市场销售情况及时调整生产，市场销售情况决定生产量，生产量决定原料气采购量，市场信息形成反馈链，才能适应市场变化，从而有计划生产，更好地降低生产成本。

2.5 对产业链进行改造和优化

大部分地区天然气公司在运营天然气管网的同时，其业务也覆盖加工、储运、加气站、终端市场中的几个环节，但产业链仍然不完整，或者缺乏业务一体化的效应。完整的天然气产业链包括勘探开采、生产加工、输配和储运、终端市场等环节，具体形式包括液化厂、管输、配送、加气站等。天然气企业普遍实现了一定程度的纵向一体化，随着终端服务市场的竞争，未来也会有地区性兼并发生，最终形成更有实力的地区性或省级天然气公司。

面对纵横交错的业务格局，地方天然气公司应对产业链和业务板块进行改造和优化。首先要对相关产业进行板块化调整，同类生产资源进行整合，进行板块化管理，有计划地生产，降低生产成本，实现专业化; 其次要建设从开采、生产加工、储运到终端市场的完整产业链，降低对外部因素的依赖程度，可以通过主动调节内外部供需市场，平衡需求峰谷，建立相对稳定的生产氛围。通过专业化和多元化相结合，实现内部业务的一体化协同发展。

2.6 适当加强储气库建设，提高调峰能力

国家管网公司的管网主要包括“三桶油”的 长输管道、部分地下储气库和LNG接收站。天然气地下储气库是平衡供需矛盾的一种基础设施。目前，我国天然气地下储气库数量和存储量都严重不足。

地下储气库是一种阶段性也是季节性调峰设 施，根据我国历史用气规律，季节调峰量占天然气 全年消费量的6% 。预计2030年的天然气需求量为 6 × 1011 m3 ，按照 6% 储备量计算，那么地下储气库有效存储量应达到3. 6 ×1010 m3。

面对市场波峰和波谷的较大差异，储气库的套利能力也很明显。随着国家管网公司成立，冗余的收费环节被取消或缩减，波峰和波谷现象更清晰和稳定，在LNG国际现货价格较低时采购，用地下储气库存储，在用气高峰可以调用所存储天然气投入市场，通过价差获利。

因此适当建设储气库，对于无法掌握液源的天然气公司，可以缓解对气源的依赖程度并获利。

2.7 应用“互联网+ ”技术，提升用户体验，增加客户黏性

相较于普货、大宗商品、煤炭等已成型的行业和市场，天然气行业面对市场的信息化水平仍然较低。首先，行业的市场透明度差，国内尚未形成 有足够影响的大型交易平台，购销询价方式不透明，企业难以及时有效应对市场变化等现象，极易 造成价格短期内大幅波动; 其次，在整个交易、物流等环节也缺乏很好的配套服务和体验，从合同签订、交易询价、下订单、配送服务、物流跟踪、对账到结算，都以线下操作为主，与其他行业成熟的“互联网 + ”体验相比，相去甚远。

针对较落后的天然气行业信息化水平，“互联网 + ”模式可以提供很好的用户体验，可以说哪个企业可以提供优良的体验模式，哪个企业就将获得当下市场带来的机遇。天然气行业信息化，从内部需求来说应包括生产系统、销售系统、生产调度系统、物流调度系统、出入库管理系统等子系统; 从外部需求来说应包括网上交易系统、合同签订系统、物流配送系统、对账结算系统等子系统。从内部来说，所有液化天然气设备或者液化厂、加气站、在途运输车辆等供应链环节中的各个主体，都能达到数据互联互通，供应链各环节点都能将信息及时准确地反馈。相关数据通过系统进行统计，并进行大数据分析，企业内部数据透明、及时、准确，从而能高效地组织生产和销售，达到内部的协调发展。

从外部来说，通过统计终端客户存量等重点动态数据，分析判断客户库存、消耗速率，更主动地为客户提供更贴身服务。为客户提供输运服务系统，客户可以跟踪物流情况，在线下单，在线管理订单、余额，了解在途车辆情况，为客户提供管家式服务，从简单粗放的服务形式转变为精细、准确、贴身的用户体验，提高客户黏性。

3 结 语

国家管网的公司成立是天然气行业的重大事件，尤其对于地方性天然气公司。在燃气行业的大变革时期，针对国家管网公司“管住中间，放开两头”和“运销分离”的运营思路，地方性燃气公司应反其道而行，“抓住两头，放开中间”，也就是抓住上游气源市场和终端客户市场这两个市场，逐渐放开或剥离管网业务，强化区域性优势、提升 供应链能力、升级产业模式，以省级天然气公司进行整合，这样才能符合行业发展的政策指向，真正抓住终端市场这个“需求之王”。

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